หลังจากเล่มที่แล้วที่สรุปหนังสือ Predictably Irrational ไป วันนี้จะมาสรุปหนังสืออีกเล่มที่ได้อ่านช่วงนี้ครับชื่อว่า Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success หรือในชื่อภาษาไทยว่า แค่รู้วิธีให้ คนรับได้เท่าไหร่ คนให้ได้มากกว่า

หนังสือเล่มนี้โดยรวมเกี่ยวข้องกับเรื่องของการให้ ช่วงครึ่งแรกจะเน้นการอธิบายเหตุผลต่างๆ ที่การเป็นผู้ให้ช่วยให้หลายๆ คนก้าวสู่ความประสบความสำเร็จ ส่วนช่วงหลังจะเน้นพูดเรื่องการเป็นผู้ให้อย่างไรไม่ให้ถูกเอาเปรียบ ไปจนถึงการปรับสังคมเพื่อให้มีผู้ให้มากขึ้น และเกิดประโยชน์ส่วนรวมมากขึ้น

บทที่ 1: Good Returns

ผู้เขียนแบ่งคนบนโลกนี้ออกเป็น 3 ประเภท ตามวิธีการที่เราปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น

ผู้รับ (takers) คือ คนที่ชอบเป็นฝ่ายรับมากกว่าให้ เน้นแต่ประโยชน์ส่วนตน เชื่อว่าโลกนี้มีทรัพยากรอยู่จำกัดและอยู่กันแบบปลาใหญ่กินปลาเล็ก ตนเองต้องตักตวงผลประโยชน์มาให้ได้มากที่สุด

ผู้ให้ (givers) คือ คนที่ชอบเป็นฝ่ายให้มากกว่ารับ เน้นผลประโยชน์ส่วนรวม

ผู้แลกเปลี่ยน (matchers) คือ คนที่เน้นการแลกเปลี่ยนอย่างเท่าเทียมกัน ใครให้มาก็ตอบแทน ใครทำไม่ดีมาก็โต้ตอบ

เราสามารถเปลี่ยนรูปแบบการปฏิสัมพันธ์ได้เมื่อเราอยู่ในบริบทที่ต่างไป เช่น อยู่กับคนสนิทคนส่วนใหญ่มักจะเป็น giver แต่พออยู่ที่งานคนส่วนใหญ่จะเป็น matcher

ทั้งสามกลุ่มสามารถประสบความสำเร็จในชีวิตได้ทั้งสิ้น แต่ givers มักเป็นกลุ่มที่ประสบความล้มเหลวในชีวิตที่สุด สาเหตุเพราะเขามักช่วยเหลือคนอื่นจนตนเองมีปัญหา แต่ในขณะเดียวกัน givers เองก็เป็นกลุ่มที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเช่นกัน ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? บทอื่นๆ จะอธิบายเรื่องนี้

ในบทก็มีการยกตัวอย่าง ผู้ประสบความสำเร็จที่มีลักษณะเป็นผู้ให้หลายๆ คน

• Abraham Lincoln – ยอมสละสิทธิ์การลงสมัครเลือกตั้งทั้งที่มีคะแนนนำ เพื่อให้คู่แข่งที่มีเป้าหมายเดียวกันชนะ (เพราะถ้าแข่งกันเองจะแพ้อีกคนที่มีคนละเป้าหมาย) พอได้เป็นปธน.ก็เชิญคู่แข่งมาเป็นรัฐมนตรี
• David Hornik (VC investor) – ยื่นข้อเสนอลงทุนแบบไม่มีกำหนดเส้นตาย พร้อมสนับสนุนให้นำข้อเสนอนั้นไปเปรียบเทียบกับรายอื่น มีเขียน blog แชร์ความรู้เรื่องการลงทุน (สมัยนั้นเป็นความลับทางธุรกิจ) มีจัดงาน event เพื่อให้คนมา networking
• Peter Audet (นักบัญชี) – เข้าไปช่วยดูบัญชีให้ลูกค้ารายหนึ่งซึ่งดูยากจนแถมอยู่ไกล ไม่มีใครอยากทำ ปรากฏว่าจริงๆ แล้วรวยมาก

บทที่ 2: The Peacock and the Panda

บทนี้จะพูดถึงวิธีการสร้างเครือข่ายที่ takers และ givers เลือกใช้ โดยเริ่มต้นจากการพูดถึงลักษณะของ takers เพิ่มเติมโดยยกตัวอย่างจาก Kenneth Lay (อดีต CEO Enron)

• Takers จะทำดีและเป็นผู้ให้กับคนที่เขามองเห็นประโยชน์ หรือมีอำนาจเหนือกว่าเขาแต่ทำแย่กับคนที่ด้อยกว่า (kissing up, kicking down) มักเก่งเรื่องสร้างภาพ ทำตัวอ่อนน้อมกับคนที่เหนือกว่า เมื่อผู้มีอำนาจพบจึงมักประทับใจใน first impression แต่ถ้าหมดประโยชน์ก็ถีบหัวส่ง
• แต่เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งที่เขาทำกับผู้ที่ด้อยกว่าจะส่งผลต่อความสัมพันธ์และชื่อเสียง เพราะคนส่วนใหญ่เป็น matchers → ทำไม่ดีมา ไม่ดีกลับ
• Takers มักมีพฤติกรรมการโอ้อวดตนเอง และ self-centric เช่น ใช้สรรพนาม “ผม” มากกว่า “เรา” เวลาแสดงรายงานประจำปีก็มักใช้รูปตนเองเด่นๆ ใหญ่ๆ
• CEO ที่เป็น takers รับค่าตอบแทนมากกว่าค่าเฉลี่ยของบริษัทถึง 7 เท่า ในขณะที่ค่าเฉลี่ยของวงการอยู่ที่ 1.5 เท่า
• ปัจจุบันการสื่อสารพัฒนาขึ้นมาก จากอินเตอร์เน็ต → takers มีแนวโน้มจะซ่อนความเป็น takers ได้ลำบากขึ้น

หลังจากนั้นผู้เขียนแนะนำเราให้รู้จักกับ Adam Rifkin มาเป็นตัวอย่างของ giver ที่ประสบความสำเร็จในการสร้างเครือข่ายขนาดใหญ่ สิ่งที่ Rifkin ทำก็เช่น การตั้งกลุ่ม 106 Miles เพื่อให้ความช่วยเหลือกันของวิศวกรใน Palo Alto, ช่วยให้ Blogger.com ดำเนินกิจการต่อไปได้, ช่วยเหลือคนแปลกหน้าเรื่องเว็บไซต์ (แน่นอนว่าในภายหลังคนแปลกหน้าคนนั้นประสบกความสำเร็จ และให้ความช่วยเหลือกลับ), และยังวีรกรรมอื่นๆ อีกมากมาย

คนส่วนใหญ่ในสังคมเป็น matcher เมื่อมีคนมาช่วยเรา เราจึงรู้สึกว่าต้องช่วยตอบ

ข้อได้เปรียบอีกอย่างของ giver ก็คือ การรื้อฟื้นความสัมพันธ์กับใครสักคนที่ไม่ได้เจอนานเป็นเรื่องง่าย เพราะคนนั้นรู้ว่า giver ไม่ได้เข้าหาเพราะผลประโยชน์แอบแฝง → ข้อดีคือ คนที่เราไม่ได้มีปฏิสัมพันธ์ด้วยมานาน มักมีมุมมองบางอย่างแตกต่างไปจากคนที่เราเจอบ่อยๆ

“คุณควรเต็มใจช่วยใครก็ตามที่ทำให้คุณเสียเวลาไม่เกิน 5 นาที” – Adam Rifkin

“ผมจะช่วยคุณโดยไม่หวังสิ่งตอบแทน เพราะผมเชื่อว่าคนอื่นจะคอยช่วยเหลือผมในอนาคตเอง” – Robert D. Putnam

เมื่อมีผู้ที่ให้อย่างสม่ำเสมออยู่ในชุมชน คนในชุมชนก็มีแนวโน้มที่จะให้ต่อเช่นกัน

บทที่ 3: The Ripple Effect

บทนี้พูดถึงการทำงานเป็นทีมว่า givers ทำงานเป็นทีมได้ดีกว่าอย่างไร โดยเน้นการเปรียบเทียบระหว่าง สถาปนิก Frank Lloyd Wright และนักวิจัย Jonas Salk ให้เป็นตัวแทนของ taker ส่วน George Meyer ผู้เขียนบทและ producer Simpsons เป็นตัวแทนของ giver

• Takers มักจะเชื่อว่าเขาอยู่ตัวคนเดียวได้ด้วยฝีมือที่มี → แต่ทีมเวิร์คมีความสำคัญแม้แต่กับอาชีพที่ดูอาศัยทักษะเฉพาะตัวสูงอย่างแพทย์และนักวิเคราะห์ทางการเงิน ปรากฏว่าประสิทธิภาพการทำงานก็ขึ้นอยู่กับสถานที่ที่เขาทำงาน (อยู่รพ.ดี ผ่าตัดได้ดี) → Frank ตกต่ำเมื่อย้ายจากเมืองหนึ่งไปอีกเมืองหนึ่ง เพราะขาดทีมงานมือดี
• ในขณะที่ George ตอนที่ย้ายเมือง ได้ขอความช่วยเหลือจากเพื่อนๆ และด้วยความเป็น giver เพื่อนก็ยินดีช่วย → ลืมตาอ้าปากได้
• Givers มักเห็นประโยชน์สาธารณะมากกว่าประโยชน์ส่วนตน เขาจึงมักอาสาทำงานที่ไม่มีใครอยากทำ → นั้นยังทำให้เมื่อ givers เสนอความคิดเห็นหรือคอมเมนท์งาน คนมักจะฟังมากกว่า เพราะรู้ว่าเขาเน้นประโยชน์ส่วนรวม
• Givers มักยกความดีความชอบให้ผู้อื่น เช่น George ที่เขียนบท The Simpson เกือบ 300 ตอน แต่ใส่ชื่อในเครดิตแค่ 12 ตอน ในขณะที่ Jonas Salk ที่ผลิตวัคซีนโปลิโอได้ แต่กลับไม่เคยแสดงความขอบคุณผู้ที่ช่วยเหลือและทีมวิจัยเลย

Takers มักเห็นแต่ตนเอง เวลามีงานอะไรสำเร็จก็จะมองเห็นแต่สิ่งที่ตนเองทำ แต่มองไม่เห็นสิ่งที่คนอื่นทำ → ส่วน givers เห็นแต่ประโยชน์ส่วนรวม เลยจำไม่ค่อยได้ว่าตนเองทำอะไรไปบ้าง จำได้ว่าเป็นผลงานของทีม

Givers ยังมักให้อภัยในความผิดพลาดของผู้อื่น และมีความเห็นอกเห็นใจ (put themselves in other people’s shoes) → ทำให้ผู้ร่วมงานกล้ารายงานความผิดพลาดมากขึ้น (แทนที่จะปกปิด)

บทที่ 4: Finding the Diamond in the Rough

บทนี้พูดถึงว่า givers และ takers ประเมินศักยภาพของคนต่างกันอย่างไร

• เริ่มต้นจากการแนะนำงานวิจัยว่าถ้าสุ่มเด็กมาแล้วบอกครูว่าเด็กกลุ่มนี้เก่ง → ผลปรากฏว่าคะแนนสอบของเด็กกลุ่มนี้จะดีจริง → เกิดขึ้นเพราะความเชื่อของครูส่งผลต่อการปฏิบัติต่อเด็ก
• เมื่อวิจัยกับนักดนตรี นักกีฬา ที่ประสบความสำเร็จ พบว่าก่อนที่เขาจะหัด 10,000 ชม. เขามักจะเจอครูที่ช่วยจุดประกายความสนใจให้เขาก่อน

C.J. Skender อาจารย์สอนบัญชีในมหาวิทยาลัยเป็นตัวอย่าง giver ที่สามารถมองเห็นศักยภาพของลูกศิษย์ที่ดูไม่น่าไหว อย่าง Reggie Love (ผู้ช่วยส่วนตัวของโอบามา) และคนอื่นๆ อีกมากมาย

• Givers มักให้โอกาสกับคนทุกคนแม้จะดูไร้แววขนาดไหน ในขณะที่ takers มักมองคนในแง่ลบ เจอลูกน้องเก่งก็หวาดระแวง ส่วน matchers ก็มักไม่สนับสนุนใครถ้าไม่ฉายแววจริงๆ
• Givers มักมองเห็นคนที่มี grit (ความมุมานะ) และให้โอกาสคนเหล่านี้
• Givers มักมองเห็นคนที่เป็น givers เช่นกัน แม้พวกนี้มักจะไม่ใช่ดาวเด่นเพราะชอบช่วยให้ทีมสำเร็จมากกว่าตนเองเด่น
• แต่การให้โอกาสกับทุกคนก็อาจทำให้ givers เสียแรงเปล่าได้เยอะ เพราะหลายคนก็เข็นไม่ขึ้นจริงๆ

จากนั้นก็พูดถึง Stu Inman ผู้จัดการทีมบาส NBA ซึ่งเป็นตัวอย่างของ giver อีกคน ซึ่งซื้อตัวผู้เล่นหลายคนที่ดูไร้แวว ซึ่งผลออกมาคล้ายกัน คือหลายคนก็กลายเป็นดาวเด่น ในขณะที่หลายคนก็เสียเปล่า

แต่ผู้เขียนก็เล่าต่อว่าแท้จริงแล้ว giver กลับมีโอกาสผิดพลาดจากการปั้นคนน้อยกว่า

• Givers มีแนวโน้มจะปล่อยวาง sunk cost fallacy ได้ไวกว่า เพราะพวกเขายอมรับความผิดพลาดของตนเองและรับฟังคำวิจารณ์มากกว่า → แต่ takers เมื่อเลือกปั้นใครมักจะไม่เชื่อว่าตนเองเลือกพลาด จึงให้โอกาสซ้ำๆ แล้วก็พลาดซ้ำๆ
• ถึงแม้คนที่ givers เลือกปั้นหลายคนจะไม่ประสบความสำเร็จในสายที่ตั้งใจ แต่ก็มักจะไปประสบความสำเร็จในสายอื่น

ทั้งหมดนี้ส่งผลดีกลับมาที่ตัว giver เอง

บทที่ 5: The Power of Powerless Communication

เมื่อ Takers พยายามโน้มน้าวใจ พวกเขาจะพยายามแสดงอำนาจเพื่อสร้างความเคารพนับถือ ด้วยการพูดด้วยน้ำเสียงที่หนักแน่น ทรงพลัง แสดงความมั่นใจเต็มเปี่ยม แสดงความเกรี้ยวกราดเมื่อจำเป็น → บางครั้งมันก็สำเร็จ แต่หลายครั้งเมื่อคนเรารู้สึกว่าถูกครอบงำ เขาจะพยายามต่อต้าน

Powerless communication เป็นวิธีการสื่อสารของ givers คนเหล่านี้จะไม่พูดด้วยน้ำเสียงหนักแน่น ชอบแสดงความไม่แน่ใจ บางครั้งแสดงจุดอ่อนของตนเอง ตั้งคำถามมากกว่าให้คำตอบ

• การแสดงจุดอ่อนของตนเอง เช่น ผู้เขียนยอมรับว่าตนเองอายุน้อยกว่าผู้ฟังตอนที่บรรยายให้นายทหารชั้นผู้ใหญ่ฟัง นั่นทำให้ผู้พูดมีความเข้าถึงได้มากขึ้น แต่การทำแบบนี้จะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้ฟังสัมผัสได้ว่าผู้พูดมีความสามารถจริงๆ
• ผู้ขายที่ตั้งคำถามเพื่อทำความเข้าใจลูกค้าทำยอดขายได้ดีกว่าผู้ขายที่เน้นขายอย่างยัดเยียดอย่างเดียว
• การตั้งคำถามยังเป็นการกระตุ้นให้ผู้ฟังได้คิด ทำให้เขาได้โน้มน้าวตนเอง ซึ่งจะได้ผลเมื่อเขารู้สึกดีต่อสิ่งนั้นอยู่แล้ว เช่น ถามว่าคุณจะไปเลือกตั้งไหม ผู้ถูกถามก็มักจะไปเลือกตั้งมากขึ้น เพราะอยากทำหน้าที่พลเมืองดี
• Givers มักใช้คำพูดที่แสดงความลังเล “คือว่า” “เอ่อ” พูดเลี่ยงๆ “ประมาณนั้น” “อาจจะ” พูดออกตัว “ความคิดนี้อาจไม่เข้าท่า แต่..” ใช้คำขยาย “ค่อนข้าง”
• การสื่อสารแบบนี้ยังช่วยให้ทีมกล้าแลกเปลี่ยนข้อมูลและแสดงความคิดเห็นมากขึ้น ดีกว่าทีมที่มีหัวหน้าเดินมาสั่งอย่างเดียว
• การขอคำแนะนำ ก็เป็นกลยุทธ์หนึ่งที่ได้ผลในการเจรจาต่อรอง ช่วยให้อีกฝ่ายลองมองในมุมของเราและเห็นใจ และทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการชื่นชมความรู้ความสามารถ ทำให้อยากช่วยเหลือเรา → แต่มีเงื่อนไขว่า การขอคำแนะนำนั้นต้องมาจากความจริงใจเท่านั้น

บทที่ 6: The Art of Motivation Maintenance

Givers ที่เป็นฝ่ายให้มากเกินไปโดยไม่คิดถึงตนเองมักมีปัญหา burnout เช่น ในที่ทำงาน พอช่วยเหลือคนอื่นบ่อยๆ ก็กลายเป็นทุกคนโยนงานมาให้ เป็นเหตุผลว่าทำไม giver หลายๆ คนถึงล้มเหลวในชีวิต เรียกว่า โรคเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ (pathologic altruism)

Givers ที่ประสบความสำเร็จมักจะนึกถึงผลประโยชน์ของผู้อื่น พร้อมๆ กับนึกถึงประโยชน์ของตนเอง (นึกถึงใจเขาใจเรา – otherish)

ผู้เขียนยกตัวอย่าง Conrey Callahan ครูจากโครงการ Teach For America ที่รู้สึก burnout จากปัญหาต่างๆ ในโรงเรียน แต่ส่ิงที่ทำให้เธอกลับมามีพลังอีกครั้งคือการ “ให้ยิ่งกว่าเดิม” โดยการตั้งองค์กรให้คำปรึกษาแก่นักเรียนในวันหยุดสุดสัปดาห์

ผู้เขียนอธิบายว่าอาการหมดไฟของ giver เกิดจากการไม่เห็นผลลัพท์ของการให้นั้น ต่างไปจาก taker ที่ใช้เงินเป็นตัวสร้างแรงจูงใจได้ → giver ต้องการเห็นการให้ของตนเองเกิดประโยชน์ต่อผู้อื่น

• ประยุกต์ใช้ได้ในการทำงานองค์กร เช่น อาจให้รังสีแพทย์ได้เห็นหน้าของคนไข้ที่เขาอ่านฟิล์มบ้าง คนที่ทำงาน back-office อาจได้เจอคำขอบคุณจากลูกค้าบ้าง คนทำงานหาทุนการศึกษาอาจได้รับคำขอบคุณจากผู้รับทุนบ้าง
• การให้ใหญ่ๆ ครั้งเดียว ทำให้คนรู้สึกดีกว่าการให้เล็กๆ หลายๆ ครั้ง → ให้คำปรึกษาในวันเสาร์ 5 ชม. รู้สึกดีกว่าให้คำปรึกษา 5 วันวันละ 1 ชม.
• มีงานวิจัยว่า หากเราทำการกุศลสัปดาห์ละ 2 ชม. ติดต่อกันทั้งปี → เราจะมีความสุขและภูมิใจในตนเองมากขึ้น
• อย่างไรก็ดี giver ควรคำนึกตนเองโดยเลือกให้ในสิ่งที่ตนเองให้ความสนใจ → ชอบสอนเด็กก็ไปสอนเด็ก ไม่ใช่ไปทำอะไรที่ไม่รู้สึกสนุก

สรุปว่า ถ้าเรารู้สึกหมดไฟในการทำงาน จงเติมพลังด้วยการให้

บทที่ 7: Chump Change

จุดอ่อนหลักของ giver มีอยู่ 3 อย่าง 1.ไว้ใจคนอื่นมากเกินไป (too trusting) 2.เห็นใจคนอื่นมากไป (too empathetic) 3.ขี้เกรงใจมากไป (too timid)

• เราไม่สามารถตัดสินว่าใครเป็น taker ได้จากภายนอกอย่างเดียว เขาอาจมีบุคลิกนุ่มนวล สุภาพอ่อนน้อมและดูเป็นกันเอง แต่พอมีจังหวะก็เอาเปรียบเลย แต่ในขณะที่บางคนก็บุคคลิกโผงพาง ดูน่ากลัว แต่จริงๆ เป็น giver
• ต้องเรียนรู้วิธีที่จะตรวจสอบว่าใครเข้ามาด้วยความจริงใจ → เน้นช่วยเหลือแค่คนเหล่านี้ดีกว่า
• ตาต่อตาฟันต่อฟันแบบใจกว้าง (generous tit for tat) คือจงอย่าลืมเวลามีคนทำดี แต่จงให้อภัยถ้าเขาทำชั่วบ้างเป็นครั้งคราว → ถ้ารู้สึกว่ากำลังถูก taker เอาเปรียบ ก็อาจลองให้โอกาสเขาดูอีกนิด แต่ถ้ายังไม่ไหวก็ต้องจบการช่วยเหลือ
• Givers มักไม่สบายใจเมื่อต้องเรียกร้องผลประโยชน์ให้ตนเอง → ให้คิดเสียว่ากำลังเรียกร้องให้คนอื่น (เพื่อนร่วมงาน, ครอบครัว ฯลฯ) → นักต่อรองที่เก่งคือคนที่นึกถึงทั้งประโยชน์ของผู้อื่น และประโยขน์ของตนเอง

บทที่ 8: The Scrooge Shift

เมื่อคนเราอยู่ในกลุ่มที่มีการให้เยอะ เราจะเริ่มทำตัวเป็น giver มากขึ้น เหมือนอย่าง freecycle.com ที่ช่วงแรกๆ คนส่วนใหญ่เข้ามาเพราะหวังจะได้สิ่งของ แต่เมื่อเห็นผู้อื่นให้ คนก็เริ่มให้กันต่อๆ มากขึ้น → มีกลุ่ม early adopter ที่เป็นผู้ให้ทำให้ดูก่อน คนอื่นๆ ก็เร่ิมทำตาม

• การมีคุณสมบัติคล้ายกันระหว่างผู้ให้กับผู้รับ มีผลให้คนให้ความช่วยเหลือกันได้ง่ายขึ้น เช่น มีโอกาสที่คนจะให้ความช่วยเหลือมากกว่า หากรู้ว่าอีกฝ่ายมาจากเมืองเดียวกัน หรือชอบฟุตบอลทีมเดียวกัน → เราจะให้มากขึ้นเมื่อเรารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน → หากอยากส่งเสริมการให้ จึงควรส่งเสริมความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน เช่น การตั้งเป้าหมายร่วมกันว่าจะลดโลกร้อน
• ระดับความหายากของคุณสมบัติที่เหมือนกันระหว่างผู้รับกับผู้ให้ก็มีผล เช่น มีชื่อเหมือนกัน หรือมีประเภทลายนิ้วมือเหมือนกัน

การนำไปใช้ในองค์กร เช่น การจัดเวทีการแลกเปลี่ยน (reciprocity ring) ทำได้โดยให้ผู้ที่เข้าร่วมบอกความต้องการหรือปัญหาของตนเองออกมา จากนั้นผู้อยู่ล่างเวทีก็ต้องพยายามหาทางช่วยเหลือเขาให้ได้ → แม้แต่ taker เองก็มักจะให้ในเวลาแบบนี้ เพราะเป็นโอกาสดีที่เขาจะสร้างภาพ

อีกประเด็นหนึ่งในการเปลี่ยนให้คนเป็น giver คือการให้คนมีโอกาสได้ให้ก่อน แต่ต้องเปิดช่องทางให้เขาเลือกที่จะให้หรือไม่ให้ก็ได้ เช่น ใน reciprocity ring เราก็เลือกได้ว่าจะช่วยหรือไม่ช่วยใคร → เมื่อทำไปบ่อยๆ เดี๋ยวเขาจะเปลี่ยนทัศนคติต่อการให้ตามเอง

บทที่ 9: Out of the Shadows

Givers หลายคนมักปกปิดความเป็นผู้ให้ของตนเอง เพราะกลัวว่าจะถูกมองว่าอ่อนแอ และถูกเอาเปรียบ ผู้เขียนพยายามเชิญชวนให้เหล่าคนที่เป็น givers เห็นประโยชน์ของการเป็น givers และกล้าให้มากขึ้น โดยการสรุปเนื้อหาบทต่างๆ ข้างต้น

และยังกล่าวถึงการบริหารองค์กร ที่ควรประเมินพนักงานในแง่ผลกระทบที่เขาได้ทำแก่ผู้อื่นในองค์กร นอกจากประสิทธิภาพการทำงานของตัวบุคคล

ช่วงท้ายก็เป็นไอเดีย 10 อย่าง สำหรับฝึกการให้

1. ลองทำแบบประเมินความเป็นผู้ให้ของตนเองที่ www.giveandtake.com
2. สร้างเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน (reciprocity ring) ในองค์กร ดูได้จาก www.humaxnetworks.com
3. ให้โอกาสคนในองค์กรได้ปรับแต่งงานของตนให้สอดคล้องกับความสนใจและเกิดประโยชน์ต่อคนอื่นในองค์กร (job crafting) เช่น ตั้งชมรมอ่านหนังสือ ปรับให้ใช้ทักษะที่เขาสนใจในงานของตนเอง
4. ส่งเสริมการแสดงความขอบคุณในองค์กร
5. ให้ความช่วยเหลือเสมอถ้ากิจกรรมนั้นใช้เวลาไม่เกิน 5 นาที
6. ฝึกฝน powerless communication (บทที่ 5)
7. เข้าร่วมชุมชนของผู้ให้ เช่น www.freecycle.org, www.servicespace.org, www.thegogiver.com/community
8. ทดสอบความใจกว้าง เช่น ตั้งใจว่าจะช่วยเหลือผู้อื่นทุกวันเป็นเวลา 30 วัน
9. ให้ทุนโครงการต่างๆ เช่น crowdfunding ต่างๆ, www.kiva.org
10. ขอความช่วยเหลือบ่อยขึ้น เพื่อให้คนที่เขาอยากให้ได้มีโอกาสให้

ก็จบแล้วครับสำหรับการสรุปหนังสือ Give and Take สิ่งที่ชอบคือ อ่านจบแล้วก็อยากเป็นคนดีขึ้นมานิดนึงนะครับ หนังสือก็มีไอเดียหลายอย่างที่นำไปปรับใช้ได้

สิ่งที่ไม่ชอบคือเป็นหนังสือที่น้ำเยอะมาก และอ่านแล้วเลี่ยนเล็กน้อย บอกไม่ถูกฮะ 55 เป็นเน้นย้ำของคุณประโยชน์ของการให้ซ้ำๆ ทั้งเล่ม และบรรยายประโยชน์แบบดีเวอร์ จนมันดูโลกสวยและเลี่ยน

แต่โดยรวมก็เป็นหนังสือที่ผมชอบนะครับ ก็หวังว่าสรุปนี้จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ที่เข้ามาอ่านนะครับ ไว้มีโอกาสสรุปหนังสืออื่นๆ อีกครับ 🙂