สรุปหนังสือ Managing for Happiness โดย Jurgen Appelo

วันหยุดที่ผ่านมาเห็นคุณวิสูตรโพสท์รีวิวหนังสือ Managing for Happiness พอดีว่าหนังสือเล่มนี้ผมสนใจมานานแล้วเนื่องจากผู้แปลคือนพ. ปีย์ เชษฐ์โชติศักดิ์ ซึ่งเป็นเพื่อนผมเอง เรื่องนี้มี story ที่น่าสนใจด้วยว่าปีย์อ่านเล่มนี้แล้วชอบมาก อยากแปลเป็นภาษาไทย จนติดต่อผู้เขียนและแปลจนเสร็จแล้วแต่ไม่มีสำนักพิมพ์ไหนสนใจ สุดท้ายได้ออกเงินเองพิมพ์ขายเอง (อ่านเรื่องราวทั้งหมดได้ที่นี่) นั่นทำให้ผมสนใจอยากรู้ว่ามันดีขนาดนั้นเลยหรอมาโดยตลอด (จริง ๆ ตั้งแต่ปีย์เล่าให้ฟังใหม่ ๆ ก็ซื้อเล่มภาษาอังกฤษดองติดเครื่องไว้นานแล้ว ไม่ได้อ่านซักที 55)

พอดีเห็นโพสท์คุณวิสูตรเมื่อวานแล้วรู้สึกแบบ..อ่ะ อ่านเลยก็ได้วะ 55 ก็เลยนั่งอ่านจนจบครับ แต่ผมอ่านภาษาอังกฤษที่ดองไว้นะ ส่วนเล่มแปลไทยก็สั่งซื้อไปแล้วเหมือนกัน ท่านใดสนใจสั่งซื้อได้ที่ Lazada ครับ อ่านจบแล้วคิดว่ามีประเด็นน่าสนใจหลายอย่างน่าบันทึกไว้ (ไม่งั้นเดี๋ยวลืม) เผื่อนำไปปฏิบัติใช้ในภายหลังครับ

ความเห็นผมต่อหนังสือโดยรวม

• เป็นหนังสือที่โดยรวมผมชอบนะครับ ผมรู้สึกว่าไอเดียหลาย ๆ เรื่องน่าสนใจมาก แต่ตอนเอาไปทำจริงมันน่าจะไม่ตรงไปตรงมา ไม่ได้ราบรื่นเท่าไหร่
• ไอเดียที่ผมชอบ ได้แก่
  • Merit sytem: ชอบความ democratize อำนาจในการประเมินโบนัสออกไปจากคนกลุ่มเดียว (เช่น หัวหน้า) และออกจากการประเมินแค่ชั่วขณะหนึ่ง (เกิดทะเลาะกัน 3 วันก่อนประเมินก็งานเข้าเลย) กลายเป็นให้สังคมทุกคนที่เกี่ยวข้องกับเขาเป็นคนประเมิน ลูกน้องก็ไม่จำเป็นต้องเอาใจหัวหน้า แถมยังเป็นพฤติกรรมที่สั่งสมมาทุกวันเป็นระยะเวลาหนึ่ง ไม่ใช่แค่ทำดีหรือไม่ดีไม่กี่วันก็ส่งผลใหญ่
  • Moving Motivators: ผมว่าสำคัญมากที่เราต้องเข้าใจคนที่เราทำงานด้วยว่าแรงจูงใจภายในจริง ๆ ของเขาคืออะไรกันแน่ (เงินเป็นแรงจูงใจภายนอก) เพื่อให้เราออกแบบระบบที่จะส่งเสริมให้เขาอินกับงานมากขึ้น ทำงานมีความสุขขึ้น
  • Kudo Box: อันนี้ผมชอบ ดูเป็นแนวที่ทำงานอบอุ่น
  • Delegation Board: ผมเชื่อว่าการทำงานในยุคหน้าต้องเป็นระบบพนักงานบริหารจัดการตนเองเป็นหลัก อันนี้เป็นเครื่องมือที่ดีในการจะตกลงกันว่าอิสระแค่ไหนคือโอเค
  • Celebration Grids: จะได้เป็นแนวทางว่าควรฉลองเรื่องอะไรบ้าง
• อันอื่น ๆ ก็ไม่ใช่ไม่ดีนะครับ แต่แค่อาจจะไม่ถึงกับรู้สึกว่า wow
• แต่ก็มีหลายกิจกรรมเหมือนกันที่ผมก็ไม่แน่ใจว่าจะเวิร์คไหม โดยเฉพาะการ feedback ด้วยการเขียนยาว ๆ

ต่อไปก็จะเห็นสรุปรายบท เอาเฉพาะประเด็นที่ผมสนใจนะครับ

Introduction: What Is Management 3.0?

• การเพิ่มความสุขให้พนักงานจะเกิดขึ้นได้ เมื่อทุกคนรู้สึกว่าการบริหารองค์กรเป็นเรื่องของทุกคน ไม่ใช่แค่หัวหน้าคนเดียว และทุกคนต้องช่วยกันสร้างระบบ (system) ที่จะทำให้พนักงานมีความสุข มากกว่าจะคอยบริหารจัดการพนักงานเป็นรายบุคคล
• Management 1.0 คือการบริหารที่ปฏิบัติต่อพนักงานเหมือนทุกคนเป็นเครื่องจักรในสายพานการผลิต ต้องพยายามเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงที่สุด ให้รางวัลแก่ผู้ที่ทำผลงานได้ดีที่สุด คนไหนประสิทธิภาพด้อยกว่าคนอื่นก็เอาออกแล้วหาคนใหม่มาแทน หัวหน้ามีหน้าที่คอยสอดส่องว่าใครขี้เกียจ มาทำงานตรงเวลาไหม ใช้เวลาหน้าจอทำงานหรือเปล่าหรือแอบเล่นเฟซบุ๊ก เป็นต้น
• Management 2.0 คือการบริหารที่มองพนักงานเป็นมนุษย์มากขึ้น แต่วิธีการก็ยังเป็นลักษณะ top-down hierarchy เหมือนเดิม เป็นการบริหารที่พยายามจัดการที่ตัวบุคคลเหมือนเดิมแทนที่จะบริหารระบบรอบ ๆ ตัวอย่าง practice เหล่านี้ในมุมของผู้เขียน เช่น การนัดพบลูกน้องรายคน, การ feedback 360 องศา, balanced scorecards, total quality management, ฯลฯ
• Management 3.0 คือการบริหารที่มีลักษณะ 3 อย่าง ซึ่งลักษณะทั้งสามนี้มักเกิดในองค์กรที่พนักงานมีความอิสระ สามารถจัดการตนเอง ไม่ใช่ top-down อย่างเดียว ลักษณะ 3 อย่าง ได้แก่
  1. สร้างความอิน (engagement) ของพนักงาน ทั้งต่อตัวงานและต่อสังคมที่ทำงาน
  2. ส่งเสริมให้พนักงานสามารถพัฒนาระบบการทำงานได้ด้วยตนเอง (ไม่ต้องรอให้หัวหน้ามาพาทำ)
  3. สร้างความปิติยินดีแก่ client (ผู้เขียนนิยาม client ว่าคือทุกคนที่ได้รับคุณค่าบางอย่างจากองค์กร)
• Management 3.0 เป็นหลักการ (principle) ซึ่งการนำไปใช้สามารถมีการปฏิบัติ (practice) ได้หลากหลาย ตัวอย่างในหนังสือเล่มนี้เป็น practice เป็นหลักก็จริง แต่ผู้เขียนอยากให้เข้าใจหลักการ

---

Chapter 1: Kudo Box & Kudo Cards: Motivate People with Better Rewards

• แรงจูงในภายนอก (Extrinsic motivation) คือการให้รางวัลจากคนอื่นเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมที่ต้องการ เป็นสิ่งที่เราเข้าใจกลไกของมันน้อย หากใช้ให้ถูกทางสามารถก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี แต่ถ้าใช้ผิดก็มักจะเกิดผลเสียมากกว่า
• แรงจูงใจภายนอกมักทำลายแรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivation) เช่น แต่เดิมทำสิ่งดี ๆ บางอย่างเองเพราะอยากทำ พอมีเงินมาเกี่ยวกลายเป็นทำเพื่อเงินเป็นหลัก
• การให้รางวัลโดยอิงจากผลลัพธ์มักเพิ่มความเสี่ยงที่คนจะโกง คือทำไงก็ได้ให้ได้ผลลัพธ์ตรงตามที่จะได้รางวัล
• การให้รางวัลที่จะกระตุ้นแรงจูงใจภายในได้ จะเป็นผลดีต่อองค์กรมากกว่า และยั่งยืนกว่า ซึ่งผู้เขียนคิดว่ารางวัลดังกล่าวต้องมีลักษณะ 6 ข้อนี้
  1. อย่าสัญญาว่าจะให้รางวัลล่วงหน้า: ให้มอบรางวัลแบบที่คนไม่หวังไว้ล่วงหน้า ถ้าคนรู้ว่าจะได้รางวัลเมื่อไหร่ จะเปลี่ยนไปสนใจแต่รางวัลแทน
  2. ถ้ารางวัลไหนคนรู้ล่วงหน้า อย่าให้มูลค่าสูง: บางครั้งเราก็หลีกเลี่ยงไม่ให้คนคาดหวังรางวัลยาก รางวัลประเภทนี้ให้มีมูลค่าน้อย ๆ
  3. ให้รางวัลสม่ำเสมอดีกว่าให้ครั้งเดียว: อย่ารอให้เดือนละครั้งหรือปีละครั้ง ทุกวันสามารถให้รางวัลได้
  4. ให้รางวัลแบบเปิดเผยสาธารณะ ไม่ให้ส่วนตัว: ทุกคนควรเข้าใจว่าทำไมคนนี้ถึงได้รางวัล
  5. ให้รางวัลที่พฤติกรรม ไม่ใช่ผลลัพธ์: ผลลัพธ์โกงได้ พฤติกรรมเป็นเรื่องความพยายาม โกงยาก
  6. ให้รางวัลเพื่อนร่วมงาน ไม่ใช่ลูกน้อง: สร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนให้รางวัลกันได้ ไม่ใช่รอแค่หัวหน้า

Kudo box

• เป็นเครื่องมือที่ผู้เขียนเสนอเพื่อบรรลุจุดประสงค์นี้ สามารถดูตัวอย่างเพิ่มได้ได้ที่ Kudo Box & Kudo Cards
• วิธีการก็คือ ให้มีกล่อง Kudo Box ตั้งอยู่ในออฟฟิซ ข้าง ๆ กล่องก็มี Kudo Card ให้พนักงานทุกคนสามารถเขียนได้
• พนักงานสามารถเขียนชื่อของใครก็ได้ที่เขารู้สึกว่าควรได้รับรางวัลลงใน Kudo Box
• เมื่อถึงระยะเวลาที่กำหนด (ทุกวัน ทุกสัปดาห์ ฯลฯ) จะมีการเปิดกล่องออกมาดู ใครมีชื่อในนั้นก็ได้รางวัลไป
• รางวัลมักเป็นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ตั๋วหนัง, บัตรอาหาร, บัตร Starbucks เป็นต้น หรือบางที่อาจเลือกให้รางวัลแบบไม่ใช่สิ่งของก็ได้ เช่น ให้ทุกคนมาร่วมกันปรบมือ เป็นต้น
• อาจมีการกำหนดกติกาเพิ่มว่าให้รางวัลสำหรับการทำบางสิ่งครั้งแรกเท่านั้น หรือสิ่งที่เขาทำเป็นส่ิงที่เหนือความคาดหมายจากงานปกติของเขา
• หากกังวลว่าจะมีการโกง หรือเอาเปรียบระบบ ให้มีการพูดคุยกำหนดกันเองว่าชุมชนจะจัดการอย่างไร

---

Chapter 2: Personal Maps: Improve Communication and Understanding

• การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญในงานบริหาร คนเราสื่อสารตลอดเวลาทั้งโดยคำพูดและไม่ใช้คำพูด พนักงานควรอยู่ใกล้กันมากขึ้น เพื่อให้สื่อสารกันได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเดินไปอยู่ใกล้ ย้ายโต๊ะไปอยู่ใกล้ หรือบินไปอยู่ใกล้ ให้พนักงานรู้สึกว่าเข้าถึงหัวหน้าได้
• เวลาไปอยู่ใกล้ ต้องไปทำให้พนักงานรู้สึกว่ามาจับผิดหรือมาคอยสั่งงาน พยายามไปอยู่ใกล้แบบ random ไม่มีแบบแผนตายตัว
• แต่บางคนเช่น ริชาร์ด แบรนสัน ก็ไม่เห็นด้วยกับแนวทางไปนั่งอยู่ใกล้ เขาคิดว่าควรให้อิสระกับพนักงานให้มากที่สุด แต่ก็ใช้วิธีไปพบบ่อย ๆ แทน
• หากบริหารงานใหญ่มาก ต้องเลือกไปอยู่ใกล้แค่บางกลุ่ม ให้ใช้หลักการนี้
  • เลือกใกล้คนที่กำลังทำงานที่มีความสำคัญสูง หรือกำลังมีปัญหามาก
  • เข้าไปแบบคาดการณ์ไม่ได้ ยืดหยุ่น และหลากหลาย (ไม่ปล่อยให้ทีมใดทีมหนึ่งดึงความสนใจของหัวหน้าไปหมด)
• เมื่อเข้าไปใกล้ใคร ให้พยายามรู้จักเขาให้มากขึ้นด้วยบทสนทนาในเรื่องส่วนตัวที่ลึก ไม่ใช่คุยเรื่องทั่ว ๆ ไปอย่างเดียว

Personal Map

• เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เรารู้จักเพื่อนร่วมทีมได้ดีขึ้น ทำได้โดยเขียนชื่อเขาตรงกลาง แล้วเขียน บ้าน, การศึกษา, งาน, งานอดิเรก, เพื่อน ๆ, เป้าหมาย, และคุณค่าที่ยึดถือ รอบ ๆ ชื่อตรงกลางนั้น จากนั้นแตกแขนงออกไปเรื่อย ๆ จากหัวข้อต่าง ๆ พยายามเขียนให้เต็มกระดาษมากที่สุด ยิ่งเขียนได้เยอะ แสดงว่าเรารู้จักคน ๆ นั้นดี

---

Chapter 3: Delegation Boards & Delegation Poker: Empower Workers with Clear Boundaries

• การที่หัวหน้าคอยตรวจเช็คและแก้งานทุกอย่างของลูกน้อง ลูกน้องจะไม่ยอมทำให้ดี เพราะรู้สึกว่าทำดีไปเดี๋ยวก็โดนแก้อยู่ดี พอเป็นแบบนั้นหัวหน้าก็ยิ่งตรวจงานละเอียดขึ้น หัวหน้ารู้สึกว่าตัวเองเก่ง ส่วนลูกน้องก็เอื่อยเฉื่อย
• องค์กรสมัยใหม่เป็นระบบที่ซ้บซ้อน (complex system) ซึ่งระบบแบบนี้ไม่มีส่วนไหนที่สามารถควบคุมส่วนอื่น ๆ ได้หมด การดำเนินการเป็นไปโดยหน่วยย่อยซึ่งมีอิสระและจัดการตนเอง การบริหารแบบ top-down ไม่สามารถจัดการความซับซ้อนในปัจจุบันได้ ดังนั้นจึงต้องมีการส่งมอบอำนาจตัดสินใจ (delegation)
• เวลา delegate งาน เราไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่างมอบอำนาจให้หมด หรือว่าตัดสินใจทั้งหมดเอง มีทางเลือกอื่น ๆ อยู่ระหว่างสองทางนี้ ซึ่งผู้เขียนแบ่งออกเป็น 7 ระดับ
  1. Tell: อำนาจทั้งหมดยังอยู่ที่หัวหน้า เป็นคนบอกลูกน้องให้ทำอะไรบ้าง
  2. Sell: หัวหน้าขายไอเดีย พยายามชักจูงให้เห็นด้วย แต่ยังเป็นคนตัดสินใจอยู่
  3. Consult: หัวหน้าขอความเห็นจากทีม ก่อนทำการตัดสินใจ
  4. Agree: หัวหน้าและทีมตกลงร่วมกัน อำนาจเท่ากันทั้งสองฝั่ง
  5. Advise: หัวหน้าให้คำแนะนำ อำนาจตัดสินใจอยู่ที่ทีม
  6. Inquire: ทีมตัดสินใจไปเลย สงสัยอะไรเดี๋ยวหัวหน้าถามเอง
  7. Delegate: ทีมตัดสินใจไปเลย และหัวหน้าไม่สนด้วยว่าจะเลือกอะไร

Delegation Board

• การ list ประเด็นตัดสินใจสำคัญ ๆ แล้วมาดูว่าแต่ละอันมี delegation level ระดับไหน เช่น บางองค์กรอาจให้ การเลือกเวลาทำงานเป็นระดับ 5 คือหัวหน้าให้คำแนะนำ แต่พนักงานเลือกเอง, หรือการกำหนดเงินเดือน อาจเป็นระดับ 2 คือหัวหน้าพยามขายว่าลูกน้องควรเงินเดือนเท่าไหร่
• ในการทำจริงอาจมีการกำหนดให้ละเอียดกว่านี้ได้ เช่น ในเรื่องเดียวกันถ้าเป็นพนักงานใหม่ให้ระดับนึง พนักงานอาวุโสเป็นอีกระดับ, หรือคนตัดสินใจบางเรื่องอาจเป็นสมาชิกทีมคนใดคนหนึ่งก็ได้ ไม่ต้องหัวหน้าเสมอไป

Delegation Poker

• ทุกคนได้รับการ์ดที่มี delegation level ระดับต่าง ๆ (1-7) ตัวอย่าง Delegation Poker & Delegation Board
• เริ่มด้วย decision area ที่ทุกคนอยากจะหาข้อสรุป จากนั้นทุกคนเลือก level ที่ตนคิดว่าเหมาะสมแล้วปิดไว้
• เมื่อทุกคนเลือกหมดแล้ว เปิดการ์ดออกมาพร้อมกัน คนที่ให้ level สูงสุดและต่ำสุด อธิบายแนวคิดของตนเอง
• ทุกคนในกลุ่มถกกันจนได้ข้อสรุป เล่นไปเรื่อย ๆ จนได้ครบทุก decision area

---

Chapter 4: Value Stories & Culture Books: Define the Culture by Sharing Stories

• การสร้างคุณค่าใหม่ ต้องปกป้องคุณค่าเก่าไว้ด้วย ไม่งั้นเป็นแค่การย้ายคุณค่า เช่น ถ้าเราเพิ่ม productivity ในระยะสั้นโดยยอมแลกกับคุณภาพที่ลดลง อันนี้คือเรากำลังขโมยคุณค่าในอนาคตมาใช้ก่อน เป็นต้น ดังนั้นเวลาทำงานกับคน เราต้องรู้ว่าเขาเหล่านั้นยึดถือคุณค่าอะไรอยู่บ้าง เพื่อไม่ไปทำสิ่งที่กระทบในทางลบต่อคุณค่าที่เขายึดถือ
• ผู้เขียนมี value list ให้ เราสามารถลองอ่านดูแล้วเลือกสิ่งที่เรายึดเป็นคุณค่าได้ หากทุกคนในทีมร่วมกันเลือกก็สามารถเป็นคุณค่าของทีมได้
• องค์กรสามารถสร้าง Employee handbook ที่รวบรวมคุณค่าที่องค์กรยึดถือ โดยมีเรื่องเล่า (story) เหตุการณ์ประกอบว่าการกระทำแบบไหนที่แสดงให้เห็นว่าเหตุการณ์นั้นพนักงานได้ยึดถือคุณค่าที่องค์กรยึดถือ ตัวอย่างที่น่าสนใจเช่น The Little Book of IDEO, Netflix Culture
• เวลาทีมเลือกคุณค่าของทีมแล้ว ต้องมีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับคุณค่าเหล่านั้นด้วย หากทีมได้เจอเหตุการณ์อะไรที่สะท้อนคุณค่าเหล่านั้น จดเข้าไปใน handbook เพิ่มเติม

---

Chapter 5: Exploration Days & Internal Crowdfunding: Make Time for Exploration & Self-Education

• การจัด Education days เช่นการกำหนดจำนวนวันหรือจำนวนชั่วโมงที่บริษัทอนุญาตให้พนักงานไปหาความรู้เพิ่ม แนวทางนี้มักไม่เวิร์ค พนักงานรู้สึกว่าการหาความรู้เป็นงานอีกอย่างที่งอกขึ้นมา มากกว่าเป็นการทำเพราะอยากทำ ในขณะที่งานที่ค้างอยู่ก็เยอะแยะมากมาย
• หลาย ๆ บริษัทเปลี่ยนแนวทางไปทำเป็น exploration days เช่น จัดในรูปแบบ Hackathon, ShipIt day, hack day ก็คือให้เวลา 24 ชม. พนักงานสามารถทำโครงการอะไรก็ได้ที่อยากทำ ตราบเท่าที่ไม่ใช่งานประจำของเขา ทำคนเดียวก็ได้ แต่ทำหลายคนก็มักจะสนุกกว่า แถมเพิ่ม connection ระหว่างคน จัดบ่อยแค่ไหนแล้วแต่บริษัทได้เลย อย่าง Facebook จัดทุก 6 สัปดาห์
• หากการทำ hackathon ไม่เวิร์คสำหรับองค์กรเรา ก็อาจจัด exploration days ในรูปแบบอื่น ๆ
• บางบริษัทต่อยอดไปเป็นระบบ Internal crowfunding คือจัดให้มีตลาดหุ้นสำหรับไอเดีย โดยพนักงานสามารถเสนอไอเดียและโครงการต่าง ๆ ได้ จากนั้นให้พนักงานแต่ละคนมี virtual budget ที่สามารถนำไปลงขันในไอเดียที่เขาคิดว่าน่าจะเวิร์คในองค์กรได้

---

Chapter 6: Business Guilds & Corporate Huddles: Share Knowledge, Tools, & Practices

• หลาย ๆ องค์กรต้องมีการผสาน practices, procedures, และเครื่องมือ ข้ามทีมหรือแผนก รวมถึงการแลกเปลี่ยนความรู้ ดังนั้นผู้เขียนจึงเสนอให้มีการจัดตั้งเป็นลักษณะ Guild (กิลด์ เหมือนกิลด์ในเกม) และ Huddle
• กิลด์นี้ออกแนวชมรมของมหาวิทยาลัย จัดตั้งกันเป็นกลุ่มก้อนค่อนข้างชัดเจนหน่อย
• ส่วน Huddle จะเป็นแนวคุยกันแบบไม่เป็นทางการ เชิญคนที่เกี่ยวข้องจากหลายทีมมาคุยกันแล้วคิดหรือตัดสินในร่วมกัน
• ผู้บริหารไม่ควรเข้าไปก้าวก่ายการดำเนินงานของกิลด์ แต่ก็ควรให้ทรัพยากรและอนุญาตให้พนักงานใช้เวลางานในกิจกรรมของกิลด์ได้
• Google มีกิจกรรม TGIF เชิญทุกคนในบริษัทมาร่วมงาน huddle ได้ เปิดโอกาสให้พูดคุยแลกเปลี่ยนความสนใจกัน

Chapter 7: Feedback Wraps & Unlimited Vacations: Learn How to Offer Constructive Feedback

• ผู้เขียนเริ่มด้วยการกล่าวถึง trust-only work environment คือสภาพแวดล้อมการทำงานที่แค่ไว้ใจก็พอแล้ว และด้านตรงข้ามคือ time-driven หรือ presence-driven work environment ที่เน้นการอยู่ในที่ทำงานให้ได้ตามเวลา
• ตัวอย่างนโยบายที่เป็น trust-only work environment เช่น flexible time (คือให้เลือกเวลาทำงานได้ แต่ยังต้องอยู่ให้ครบอยู่) หรือนโยบาย remote working
• บางบริษัทไปไกลกว่านั้น คือไปถึง unlimited vacation คือไม่กำหนดจำนวนชั่วโมงการทำงานด้วย อยากทำเท่าไหร่ทำไปเลย ให้ได้งานตามความรับผิดชอบ แต่ถึงอย่างนั้นก็ยังมีคนไม่ยอมลาอยู่ดี (เช่น ไม่กล้าปฏิเสธ ไม่อยากโดนว่าว่าขี้เกียจ) บางบริษัทเลยกำหนด minimum vacation แทน คือบังคับลากันไปเลย (เสริมจากผม: จริง ๆ ในทาง IT security ก็มีมาตรการทำนองนี้นะครับ เพราะเขามองว่าเรื่องทุจริตมักโผล่ออกมาตอนคนที่เฝ้าระบบตลอดเวลาไม่อยู่ อีกอย่างผมว่าเป็นการทดสอบความมั่นคงของระบบด้วยครับว่าคนสำคัญไม่อยู่ก็ยังรันได้)
• ความเชื่อใจ (trust) เหมือนเงิน ใช้เวลาเป็นปีเพื่อเก็บสะสม แต่สามารถหายไปหมดได้ในพริบตา
• แต่เราไม่สามารถเชื่อใจทุกคนได้ ไม่สามารถใช้วิธีทำงานแบบเดียวกันกับทุกคนได้ บางคนรู้ว่าตัวเองควรทำอะไรในงาน-บางคนชอบให้บอก บางคนชอบเสี่ยง-บางคนไม่ชอบ ฯลฯ อย่างไรก็ดี เราต้องสามารถสร้างความเชื่อใจในทีมได้ก่อน การประเมินผลจึงจะทำได้ ซึ่งการจะสร้างความเชื่อใจได้ ต้องมีระบบการ feedback ที่ดี
• หลังจากนั้นผู้เขียนกล่าวถึงการทำ performance appraisal ต่อว่าไม่ได้ประโยชน์จริงโดยอ้างอิงงานวิจัยจำนวนหนึ่ง เช่น ใช้เวลาเยอะ ทำปีละครั้งช้าเกินไปไม่ทันต่อความเปลี่ยนแปลง ผู้ประเมินก็มักมีอคติ ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินก็ไม่ได้ชอบกิจกรรมนี้ ฯลฯ
• ผู้เขียนกล่าวว่าเขาเชื่อว่าการ”เขียน” feedback ที่ดี (constructive feedback) เป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาความเชื่อใจ ซึ่งผู้เขียนเสนอว่าการเขียนที่ดีควรประกอบด้วย (ทั้งหมดนี้ไม่ต้องยาว)
  1. อธิบายบริบทของเรา เช่น เพิ่งประชุมทั้งวันเสร็จ ตอนนี้กำลังตรวจงานอยู่ที่โรงแรม –> ผู้อ่านเข้าใจได้ว่าสิ่งที่ feedback กลับมาเกิดจากบริบทไหน เช่นถ้าอยู่ที่โรงแรมในจีน เว็บไซต์อาจไม่สมบูรณ์เพราะอินเตอร์เน็ตจีนบล็อกบางส่วน
  2. ไล่บรรยายสิ่งที่สังเกตได้ (observation) ไม่ต้องใส่ความเห็นอะไร ไม่ต้องตัดสิน
  3. บรรยายว่ารู้สึกอย่างไร บอกความรู้สึกตนเอง ไม่ต้องเหมารวมว่าคนส่วนใหญ่น่าจะเห็นด้วยกับตน (ไม่ควรเขียนประโยคแบบ ทำแบบนี้ไม่มีใครชอบ)
  4. เรียงลำดับรายการ feeback ตามคุณค่าที่ข้อนั้นมอบให้
  5. ปิดท้ายด้วยคำแนะนำ
• โดยทั่วไป มือใหม่มักจะอยากได้คำชมและการยอมรับว่างานของตนดี ส่วนผู้เชี่ยวชาญแล้วมักจะมองหาทางพัฒนางาน ไม่ค่อยสนคำชม การเขียน feedback ข้างต้นใช้ได้กับทั้งสองกลุ่ม
• สาเหตุที่ผู้เขียนชื่นชอบการ feedback ด้วยการเขียนมากกว่าการพูด เพราะ 1) เป็นลายลักษณ์อักษร 2) ทำให้ผู้เขียนต้องคิดให้ละเอียดถี่ถ้วนก่อน 3) เพื่อให้แยกส่วนต่าง ๆ ได้ชัดขึ้น ส่วนไหนข้อสังเกต ส่วนไหนความรู้สึก ฯลฯ แต่เขาก็เน้นย้ำว่าไม่สามารถ feedback ด้วยการเขียนอย่างเดียวได้ ต้องใช้ทั้งเขียนและพูดประกอบกัน
• ความเห็นผมคือ: ผมว่าสังคมตะวันตกเป็นสังคมเน้นเขียน-อ่าน แต่สังคมไทยเป็นสังคมฟัง-พูด วิธีนี้อาจไม่ค่อยเหมาะ เหมือนเราอ่านอะไรยาว ๆ กันไม่ค่อยได้ (ถ้าไม่ใช่สิ่งที่เราสน)

Chapter 8: Metrics Ecosystem: Measure Performance the Right Way

ผู้เขียนกล่าวถึงกฎ 12 ข้อ ของการวัดผลที่ดี

1. วัดผลเพื่อจุดมุ่งหมาย (purpose) ขององค์กร

• ต้องเริ่มจากว่าองค์กรของเราทำสิ่งต่าง ๆ ไปทำไม (start with why) การวัดผลเป็นแค่เครื่องมือหนึ่งในการไปสู่จุดหมายนั้น ต้องตอบให้ได้เสมอว่าวัดสิ่งต่าง ๆ ไปเพื่อ purpose ไหน

2. ลดขนาดสิ่งที่เราไม่รู้

• การวัดผลในองค์กรก็เหมือนการวัดทางการแพทย์ เราต้องวัดค่าต่าง ๆ มากมายเพื่อบอกว่าคน ๆ นั้นสุขภาพเป็นอย่างไร องค์กรก็เช่นกัน ไม่มีค่าไม่กี่ค่าที่บอกได้ทุกอย่าง
• แต่สิ่งที่เราสามารถวัดได้มีจำกัด สิ่งที่วัดได้เหล่านี้เป็นตัวแทนของสิ่งที่เราไม่รู้อีกมาก อย่าเพิ่งด่วนสรุปจากแค่สิ่งที่เราวัดได้ ให้ใช้มันเพื่อลดขนาดของสิ่งที่เราไม่รู้ เพื่อให้เราเข้าใกล้สิ่งที่เราอยากรู้มากที่สุด

3. หาจุดพัฒนา

• ถ้าเป็นทีมฟุตบอล เราอาจวัดอัตราการครองบอล จำนวนการเตะเข้ากรอบประตู ฯลฯ แต่พวกนี้ล้วนไม่ได้เป็นตัวชี้วัดสำคัญ สุดท้ายสิ่งที่ชี้ว่าชนะหรือแพ้ก็คือเตะเข้าประตูเท่าไหร่ การหลงยึดติดกับตัวเลขที่สวยหรู (vanity metrics) อาจทำให้เราหลุดสิ่งสำคัญที่สุดไป
• อย่าวัดแค่สิ่งที่ทำให้เรารู้สึกดี ให้วัดในสิ่งที่จะช่วยให้เราไปถึง purpose ของเราได้

4. สร้างความยินดีให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน

• อย่าวัดผลแค่จากคน ๆ เดียว ต้องวัดผลจากทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับงานนั้น

5. อย่าเพิ่งเชื่อตัวเลขใด ๆ โดยทันที

• ทุกวิธีการวัดผลส่งผลกระทบต่อสิ่งที่กำลังถูกวัด และทุกการวัดผลมีอคติ (bias) มาเกี่ยว

6. ถ้าตั้งเป้าหมายให้คนอื่น ให้ตั้งเป้าหมายให้คลุมเคลือ

• การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน ถ้าเราตั้งให้ตัวเองอันนี้ดี แต่ปัญหามักจะเกิดถ้าเราไปตั้งให้คนอื่น
• ถ้ามีเป้าหมายที่ชัดเจน คนมักโฟกัสที่เป้าหมายนั้นมากเกินไป จนลืมจุดประสงค์ที่แท้จริงที่เราทำสิ่งต่าง ๆ เช่น ไปตั้งให้ callcenter รับสายให้ได้มากที่สุด พนักงานก็รีบรับรีบเสร็จเลย กลายเป็นว่าประสบการณ์ของลูกค้าแย่ลง

7. เป็นเจ้าของตัววัดของตน

• ทุกคนรับผิดชอบต่องานตนเอง ซึ่งตัววัดเป็นเครื่องมือในการพัฒนางานเหล่านั้น ดังนั้นทุกคนจึงควรกำหนดตัววัดของตนเอง ควรทำให้พนักงานรู้สึกต่อเครื่องมือวัดในทางบวก ไม่ใช่เครื่องมือจับผิดหรือเครื่องมือควบคุม

8. อย่าผูกตัววัดเข้ากับรางวัล

• รางวัลเป็นตัวทำลาย intrinsic motivation หลายครั้งที่การให้รางวัลเป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจให้คนที่ได้ แต่หลายครั้งมันก็ทำลายกำลังใจของคนที่ไม่ได้รางวัลเช่นกัน แม้ว่าเขาจะพยายามเต็มที่แล้ว
• อย่าสร้างแรงจูงใจในสิ่งที่เขาควรจะทำอยู่แล้ว

9. สนับสนุนความโปร่งใส

• ในระบบที่ pay-for-performance ก็ตามจะมีคนพยายามเอาเปรียบระบบ วัน ๆ คิดแต่ว่าจะทำยังไงให้ performance ดูเหมือนจะดี เช่น ตั้งเวลาส่งเมลตอนห้าทุ่ม เพื่อให้ดูขยัน
• ต้องสร้างการเห็นคุณค่าร่วมกันในองค์กร, การมี purpose, มี integrity, มีความรู้สึกเป็นชุมชนเดียวกัน
• ต้องสร้างความโปร่งใส โดยการที่ทุกคนสามารถทราบได้ว่าคน ๆ อื่น ๆ กำลังวัดผลเรื่องอะไรบ้าง กติกาอย่างไร purpose คืออะไร เหมือนที่ Google ทำ

10. visualize และ humanize

• ตัวเลขมักบัดบังมิติของความเป็นมนุษย์ ความเหนื่อยยาก ความพยายามของคน ถูกทำให้กลายเป็นแค่ตัวเลขทื่อ ๆ นิ่ง ๆ ใน spreadsheet
• ลองไปประชุมที่ต้องดูข้อมูลใกล้ ๆ กับสถานที่ที่พนักงานทำงานอยู่จริงดู เพื่อให้เห็นการทำงานที่เกิดขึ้นจริง ๆ
• ให้พยายามใช้ภาพประกอบ

11. วัดผลบ่อย ๆ (often) และวัดผลแต่เนิ่น ๆ (early)

• วัดบ่อยแค่ไหนจึงจะดี? คำตอบคือบ่อยเท่าที่ปัญหาและความเสี่ยงจะไม่เติบโตใหญ่เกินควบคุม
• บางครั้งอาจต้องใช้การผสมผสานระหว่างสิ่งที่วัดได้เร็ว (leading indicator) กับสิ่งที่วัดได้ช้า (lagging indicator)

12. ลองวิธีวัดผลใหม่ ๆ เสมอ

• เพราะโลกเปลี่ยนตลอดเวลา การทำงานก็เปลี่ยน วิธีวัดผลก็ต้องเปลี่ยนเช่นกัน

The Scoreboard Index

• ผู้เขียนเสนอว่าในการจะดูภาพรวมขององค์กร ควรใช้ระบบ index แบบเดียวกับตลาดหุ้น ระบบ index นี้คำนวณมาจาก metrics หลาย ๆ ค่า (เช่นใช้ค่าเฉลี่ย) และเราสามารถเปลี่ยน index ที่อยู่ใน metrics ได้บ่อยเท่าที่ต้องการ
• วิธีการสร้าง index คือ 1) ไล่ metric ทั้งหมดที่ต้องการวัด แล้วกำหนดค่า lower bound และ upper bound 2) วัดค่าที่เกิดขึ้นจริง แล้วคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ระหว่าง lower bound (0%) และ upper bound (100%) การวัดนี้ควรทำบ่อย ๆ เช่น ทุกสัปดาห์ 3) นำ metric ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดมาหาค่าเฉลี่ย ได้เป็นค่า index ออกมา แล้ว plot เป็นกราฟ อาจแสดง metric ทั้งหมด และ index ไปหร้อมกันด้วยคนละสีก็ได้

Chapter 9: Merit Money: Pay People According to Their Merits

• ผู้เขียนยกงานวิจัยหลายชิ้นว่าระบบโบนัสประจำปีไม่เวิร์ค แถมยังมักเป็นผลเสีย
• ระบบให้ผลตอบแทนเท่ากันทุกคนก็ไม่เวิร์ค เพราะคนส่วนใหญ่รู้สึกว่าตนทำงานหนักกว่าคนอื่น
• ผู้เขียนเสนอวิธีการตอบแทนแบบ Merit system (ระบบคุณความดี) โดยมีหลักการคือ
  1. เงินเดือนควรเป็นสิ่งที่คาดหวังได้ แต่โบนัสไม่ควร ให้เก็บเป็นเซอร์ไพรซ์เสมอ
  2. ให้รางวัลกับความร่วมมือร่วมใจ มากกว่าการแข่งขัน
  3. การ feedback จากเพื่อนร่วมงานคือตัววัดที่สำคัญที่สุด
  4. พยายามคิดนอกกรอบ
  5. ใช้รางวัลพวกนี้ในการสร้าง intrinsic motivation โดยให้รางวัลเป็นส่ิงสะท้อนถึงคุณค่า (เช่น คุณค่า CHAMPFROGS ในบทที่ 10)

Merit System

• สร้างเงินสมมติ (virtual currency) ขึ้นมาก่อน อะไรก็ได้ (แต้ม, กอด, หัวใจ ฯลฯ) จากนั้นกำหนดกติกาเช่น แผนกไหนบ้างจะเข้าร่วม, เวลาให้เงินสมมตินี้จะต้องให้ตัวบุคคลเท่านั้นหรือให้เป็นแผนกก็ได้
• กำหนดว่าแต่ละคนจะได้เงินสมมติเท่าใดในช่วงเวลาหนึ่ง เช่น ทุกคนได้ 100 หน่วยทุกเดือน
• ทุกคนจะสามารถให้เงินสมมตินี้กับใครก็ได้ แต่ห้ามให้ตนเอง โดยเรากำหนดเงื่อนไขว่าให้ให้เมื่อเห็นคนอื่นทำสิ่งที่สอดคล้องกับคุณค่าขององค์กร เช่น ให้แทนคำขอบคุณ, ให้แทนคำชม, ให้เมื่อเห็นเพื่อนปฏิบัติต่อลูกค้าได้ดี ฯลฯ
• ในช่วงเวลาที่กำหนด บริษัทจะสุ่มว่าจะจ่ายโบนัสหรือไม่ (เช่น โยนลูกเต๋า) เพื่อไม่ให้คาดการณ์ได้ จากนั้นบริษัทจ่ายโบนัสตามปริมาณเงินสมมติที่พนักงานมีอยู่ ใครสะสมไว้มากก็ได้มาก
• การทำแบบนี้นอกจากจะส่งเสริมคุณค่าต่าง ๆ ขององค์กรแล้ว ยังย้ายการตัดสินใจจากเดิมที่ผู้จัดการตัดสินใจคนเดียว ทุกคนต้องคอยเอาใจ กลายเป็นให้สังคมตัดสินแทน

Chapter 10: Moving Motivators: Discover Real Engagement of Workers

• บทนี้กล่าวถึงการสร้าง intrinsic motivation
• คนส่วนใหญ่ motivated (มีแรงจูงใจ) ที่จะทำงาน (เพื่อ reward ต่าง ๆ เช่น เงินเดือน) แต่น้อยคนนักที่จะ engaged (อิน, ผูกพัน) ไปกับงาน
• เรื่องการสร้างแรงจูงใจเป็นเรื่องละเอียดอ่อน คนเราตอบสนองต่อการจูงใจแตกต่างกัน และจริง ๆ เราก็ไม่สามารถแบ่งแรงจูงใจเป็น 2 ขั้ว (intrinsic-extrinsic) แบบชัดเจนได้
• ผู้เขียนเสนอ model ชื่อ CHAMPFROGS เพื่อการเข้าใจคุณค่าที่คนทำงานมักยึดถือ มนุษย์แต่ละคนจะให้ความสำคัญต่อคุณค่าแต่ละข้อต่างกัน เราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นข้อที่พนักงานให้คุณค่า เพื่อสร้าง intrinsic motivation ให้เขาได้
  • Curiosity: การได้สำรวจและเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ คนที่ให้คุณค่ากับเรื่องนี้จะเหมาะที่จะทำงานพวก lab หรือวิจัย แต่องค์กรเองก็สามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนกลุ่มนี้ได้ทดลองทำอะไรใหม่ ๆ ได้
  • Honor: การรู้สึกเป็นเกียรติ รู้สึกว่าตนเองมีคุณธรรม องค์กรสนับสนุนสิ่งนี้ได้โดยการสร้าง code of conduct (จริยธรรมธุรกิจ) และปฏิบัติตามแนวทางนั้น
  • Acceptance: การได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน เช่น เราอาจจะแตกต่างจากคนอื่น (เชื้อชาติ, เพศ, ศาสนา, พฤติกรรม ฯลฯ) แต่ก็ได้รับการปฏิบัติที่ดี ไม่มีการแบ่งแยก
  • Mastery: การได้รู้สึกว่าตนเองมีความสามารถ การได้ทำงานที่ท้าทายขึ้น สำหรับคนประเภทนี้องค์กรต้องพยายามกำจัดพวกงาน routine ออกไปให้เขา เพื่อให้เขาได้ทำงานที่ท้าทายและซับซ้อนขึ้นเรื่อย ๆ
  • Power: การรู้สึกว่าตนมีอิทธิพลที่จะเปลี่ยนแปลงชุมชนหรือสังคมได้ สำหรับคนประเภทนี้องค์กรต้องพยายามให้เขารู้สึกว่าเขาสามารถเปลี่ยนหรือปรับปรุงสิ่งที่เขาคิดว่าไม่ดีในองค์กรได้ โดยไม่ติดระเบียบกฎเกณฑ์จนทำอะไรไม่ได้
  • Freedom: การมีอิสระในการทำงาน ข้อนี้ค่อนข้างตรงตัว
  • Relatedness: การได้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสังคม สำหรับคนประเภทนี้องค์กรต้องพยายามจัดพื้นที่ให้เขาได้พบปะและปฏิสัมพันธ์ผู้คน
  • Order: การได้รู้สึกว่าที่ทำงานนั้นมีระเบียนแบบแผน มีความแน่นอนบางอย่าง ซึ่งในโลกยุคปัจจุบันอาจหาความแน่นอนยาก แต่เราก็สามารถให้ความแน่นอนเล็ก ๆ น้อย ๆ ได้ เช่น ไม่ชอบเปลี่ยนโต๊ะก็ให้นั่งโต๊ะเดิมทุกวัน, กำหนดขอบเขตงานให้ชัดเพื่อให้รู้ว่าต้องทำอะไร เป็นต้น
  • Goal: เป้าหมายของชีวิตนั้นสอดคล้องกับงานที่ทำอยู่ คนประเภทนี้องค์กรต้องพยายามสื่อสาร purpose ขององค์กรให้ชัด เพื่อให้เขารู้สึกว่า purpose ของเขาและขององค์กรนั้นตรงกัน
  • Status: การมีสถานะที่ผู้อื่นรับรู้ได้ เช่น ได้อยู่ในลิสท์ผู้บริหารยอดเยี่ยม การได้รับรางวัลต่าง ๆ คนประเภทนี้องค์กรต้องจัดให้มีระบบที่จะทำให้เขารู้สึกว่าเขาเป็นที่ยอมรับของคนอื่น ๆ
• เราไม่จำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจให้พนักงานแต่ละคน แต่เราต้องสร้างระบบที่สามารถจูงใจพนักงานที่มีแรงจูงใจแตกต่างกันได้
• ผู้เขียนคิดว่า employee engagement program (พาไปเที่ยว, team-building, ปาร์ตี้, จ้างโค้ชมาพูด) ไม่เวิร์ค การจะสร้าง engagement ที่ยั่งยืนต้องแก้ที่ตัวระบบในภาพรวมเท่านั้น

Moving Motivators

• เป็นกิจกรรมที่ทำให้เราเข้าใจพนักงานแต่ละคนมากขึ้นว่าสิ่งต่าง ๆ ที่เราทำจะมีผลกระทบต่อแรงจูงใจของเขาอย่างไร
• เตรียม motivation cards 10 ใบ แต่ละใบจะมีคำใน CHAMPFROGS ดาวน์โหลดได้ที่นี่
• เรียงลำดับการ์ดตามความสำคัญในแนวนอน ซ้ายไปขวาหรือขวาไปซ้ายก็ได้ โดยสิ่งที่สำคัญที่สุดต่อผู้ร่วมกิจกรรมให้อยู่ปลายด้านใดด้านหนึ่ง ส่วนสำคัญน้อยก็อยู่อีกด้าน
• ลองจินตนาการว่าหากเกิดเหตุการณ์หรือนโยบายหนึ่งขึ้นในบริษัท จะกระทบต่อคุณค่าที่ผู้ร่วมกิจกรรมยึดถืออย่างไร หากผลกระทบเป็นไปในทางบวกให้เลื่อนการ์ดขึ้น เป็นไปในทางลบให้เลื่อนลง
• ไม่ว่าจะเลื่อนการ์ดขึ้นลงหรือซ้ายขวา ให้อธิบายเหตุผลของเรากับคนอื่น ๆ ด้วย เพื่อให้คนอื่นเข้าใจเราด้วย
• เมื่อทำครบทุกคนแล้ว ลองเอาแต่ละการ์ดมาหาค่าเฉลี่ย เราจะทราบว่าคุณค่าที่คนภายในองค์กรยึดถือจริง ๆ คืออะไร และเราจะประเมินได้ว่าสิ่งที่เรากำลังจะทำจะสร้างหรือทำลายแรงจูงใจให้พนักงาน

Chapter 11: Happiness Door: Aim for a Happier Organization

• แม้ว่าคนส่วนใหญ่จะไม่ได้อิน (engaged) กับงาน แต่คนส่วนใหญ่พึงพอใจ (satisfaction) ในงานอยู่ คือเขาก็รู้สึกว่าเขาก็พึงพอใจแล้วกับงานปัจจุบัน คงไม่ได้หางานที่ดีกว่านี้ได้ง่าย ๆ เป็นต้น คนที่อินกับงานและพึงพอใจด้วย อันนี้ดีที่สุด แต่ถ้าอินแต่ไม่พอใจ อันนี้จะ burnout ได้ง่าย หรือถ้าไม่อินแต่พอใจ อันนี้ก็จะไปแนวเฉื่อยชา ไม่ค่อยกระตือรือร้น
• engagement, satisfaction, และ happiness เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกัน แต่ไม่จำเป็นต้องไปในทิศทางเดียวกันเสียทีเดียว
• อย่างไรก็ดี งานวิจัยระยะหลังบ่งชี้ว่า คนเรามักจะมีความสุขก่อน จึงจะประสบความสำเร็จตามมา ความสุขเป็นทักษะที่ฝึกฝนได้ ซึ่งผู้เขียนก็แนะนำการปฏิบัติตัว 12 อย่างซึ่งจะช่วยให้มีความสุขขึ้น ในฐานะผู้บริหาร เราควรพยายามให้พนักงานได้ทำสิ่งเหล่านี้
  1. Thank เรารู้สึกดีที่ได้ขอบคุณ พยายามจัดสภาพแวดล้อมให้พนักงานได้มีโอกาสขอบคุณกันบ่อย ๆ
  2. Give เรารู้สึกดีที่ได้ให้
  3. Help เรารู้สึกดีที่ได้ช่วย
  4. Eat well กินอาหารที่ดี
  5. Exercise ออกกำลังกาย รวมไปถึงการจัดให้มีอุปกรณ์การทำงานที่ถูก ergonomic
  6. Rest well พักผ่อนให้เพียงพอ เช่น อาจจัดให้มีห้องพักผ่อน
  7. Experience เรามีความสุขกับประสบการณ์มากกว่าสิ่งของ อาจจัดกิจกรรมสนุก ๆ กันเช่น Pink Friday ชวนทุกคนแต่งสีชมพูวันศุกร์ เป็นต้น
  8. Hike กิจกรรม outdoor, การใกล้ชิดธรรมชาติ (ส่วนตัวข้อนี้ผมชอบมากสมัยอยู่สวีเดน พอมาอยู่ไทยค่อนข้างไม่ชอบ ร้อน 😅)
  9. Meditate การทำสมาธิ อาจจัดให้มีห้องสมาธิได้
  10. Socialize เราชอบการได้ connect กับคนอื่น ตัวอย่างกิจกรรมเช่น ชวนคนอื่นไปบ้าน (ความเห็นผม: อันนี้วัฒนธรรมตะวันตกมาก) ชวนให้เขาโชว์ภาพที่ไปเที่ยวมาวันหยุดในช่วงการประชุมตอนกลางวัน
  11. Aim เรามีความสุขที่ได้เดินทางไปยังเป้าหมาย
  12. Smile ไม่ว่าจะสุขหรือทุกข์ ยิ้มไว้ช่วยให้รู้สึกดีขึ้น

The Happiness Door

• เป็นเครื่องมือในการรับ feedback จากกิจกรรมต่าง ๆ ที่เราทำ
• สร้างบอร์ดที่มีช่อง 5 ช่องเรียงกันในแนวตั้ง ช่องบนสุดคะแนน 5 คือมีความสุขมาก ช่องล่างสุดคือคะแนน 1 ไม่สุขเลย บอร์ดนี้ต้องวางในที่ ๆ คนจะเดินผ่านเมื่อเสร็จกิจกรรม
• เมื่อเสร็จกิจกรรมที่เราจัด ให้ผู้ร่วมกิจกรรมเขียน feedback ใส่กระดาษ post-it แล้วแปะในช่อง 1 ถึง 5 ตามความเห็นเขา ทำหน้าที่เป็นทั้ง happiness index และตัวรับ feedback

Chapter 12: Yay! Questions & Celebration Grids: Learn from Successes & Failures

• บทนี้พูดถึงว่าเราควรเฉลิมฉลองกันบ่อย ๆ แต่เมื่อใดควรฉลองนั้น ผู้เขียนคิดว่าเราควรฉลองใน 2 กรณี 1) เมื่อได้เรียนรู้บางสิ่ง 2) เมื่อเราได้ทำในสิ่งที่เป็น good practice
• ซึ่งสามารถทำเป็นแผนภาพได้ดังนี้ โดยให้แกนนอนเป็นพฤติกรรม และแกนตั้งเป็นผลลัพธ์
  • พฤติกรรมมีสามแบบคือ 1) Mistake – ความผิดพลาด 2) Experiments – การทดลอง 3) Practices – การทำตามแนวปฏิบัติ
  • ผลลัพธ์มีสองแบบคือ Success กับ Failure
• เราควรฉลองในช่องที่เป็นสีเขียว

• เดี๋ยวพาดูไปทีละช่องครับ
  • แถวแรกขวาสุด – เราทำ good practice ดังนั้นโอกาสที่จะสำเร็จจึงสูง จึงควรเฉลิมฉลอง แต่การทำตาม practice เดิม ๆ เรามักไม่ได้เรียนรู้อะไรนัก
  • แถวสองซ้ายสุด – เราทำความผิดพลาด ดังนั้นจึงเกิดความล้มเหลว กรณีแบบนี้ไม่ควรฉลองอะไร การผิดพลาดแบบเดิม ๆ เราก็มักไม่ได้เรียนรู้อะไรเช่นกัน
  • ช่องกลางทั้งแถวแรกและสอง – เราทำการทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ ดังนั้นโอกาสสำเร็จหรือล้มเหลวพอ ๆ กัน แต่การทำแบบนี้เราได้เรียนรู้มากที่สุด ดังนั้น ไม่ว่าสำเร็จหรือล้มเหลว ควรฉลอง
  • แถวแรกซ้ายสุด – เราทำพลาด แต่ดันประสบความสำเร็จ อันนี้ควรมาหาสาเหตุ แต่ไม่ควรฉลองให้กับความพลาดนั้น
  • แถวสองขวาสุด – เราทำตาม good practice ทุกอย่างแต่ดันล้มเหลว ควรหาสาเหตุ แต่ไม่จำเป็นต้องฉลอง
• เมื่อเริ่มการประชุมมา กระดานนี้จะเป็นช่องว่าง ๆ ก็ให้ถามคนในทีมว่า 1) เราทำอะไรได้ดี (ทำตาม practice) 2) เราได้เรียนรู้อะไร (ทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ) นำคำตอบที่แต่ละคนตอบมาแปะลงไปในบอร์ด
• ทำการเฉลิมฉลองในเรื่องที่ควรฉลองตามแนวทางข้างต้น โดยมีหลักการคือ
  • ฉลองให้บ่อย: ไม่ต้องรอให้มีความสำเร็จใหญ่ ๆ ฉลองกับเรื่องเล็ก ๆ ได้
  • ฉลองให้รับรู้ได้: ทำให้การเฉลิมฉลองนั้นทุกคนสามารถมองเห็นหรือได้ยินได้ เช่น ตั้งระฆังไว้ที่โถงกลาง ฉลองทีก็เคาะระฆังแล้วประกาศ
  • ฉลองให้เป็นที่จดจำ: หาวิธีฉลองให้เป็นเอกลักษณ์องค์กร

Conclusion: Never Stop Experimenting

• บทนี้เป็นบทส่ังท้าย ผู้เขียนบอกว่าแม้ว่าจะมีตัวอย่างกิจกรรมมากมายในหนังสือนี้ แต่ไม่อยากให้เราก็อปปี้ไปใช้ตรง ๆ เราต้องปรับให้เข้ากับบริบทขององค์กรเรา อย่าลืมว่าสิ่งที่องค์กรต้องการคือหลักการที่ดีขึ้น (better principle) ไม่ใช่แนวปฏิบัติที่ดีขึ้น (better practice)

---

ก็จบลงแล้วครับสำหรับสรุปหนังสือ Managing for Happiness ว่าจะสรุปสั้น ๆ ยาวเลย มีประเด็นที่อยากเก็บไว้ทบทวนเยอะกว่าที่คิดเหมือนกันครับ